De juiste vrouw op de juiste plaats

Kirsten Verdel wordt geprezen en verguisd. Zij schreef een goed leesbaar en spannend boek over de ondergang van DSB, maar het wordt haar kwalijk genomen dat zij bijna kritiekloos de stem van Dirk Scheringa in haar boek laat doorklinken.

Na deel uitgemaakt te hebben van het campagneteam van Obama was zij door Scheringa benadert om voor hem te komen werken. Zover is het niet gekomen want DSB raakte in de problemen en het contract wat met Kirsten gesloten zou worden werd nooit meer ondertekend.

Sneu voor Kirsten, zou je in eerste instantie denken, maar dat viel uiteindelijk wel mee.Kirsten raaktebetrokken bij de ‘laatste dagen' van DSB. Zij adviseerde de top van DSB als communicatiedeskundigeen maakte in ‘no time' deel uit van een kleine kring van ‘intimi' rond de Raad van Bestuur van DSB. Een getekend contract had Schering haar niet meer kunnen bezorgen, maar het van dichtbij mee mogen beleven van het krachtenspel, wat bepalend zou blijkenvoor de uiteindelijke ondergang van DSB, bood aanzienlijk meer dan een schrale troost.

Kirsten komt in de media over als een integere en intelligente vrouw met een sterke persoonlijkheid. Zij heeft laten zien waartoe zij in staat is en Scheringa is onder de indruk van haar. Hij weet dat zij de persoon is die hij zoekt voor DSB. Hij heeft er ‘een neus' voor. Hoewel Scheringa wordt verwetengeen mede bestuurders om zich te hebben verzameld die ‘hem de baas waren', zien we dat hij uitstekend in staat is geweest 'aanvullende kwaliteiten' om zich heen te verzamelen.

Scheringa doet overduidelijk zijn best over te komen als een aardige en betrouwbare man, ‘de ideale schoonschoon', maar de buitenwereld twijfelt aan zijn oprechtheid. Klaas Wiltink vult deze kwaliteit naadloos aan. Ooit een aardigere man als Klaas Wiltink gezien? Bovendien is Klaas Wiltink voormalig voorlichter bij de Nederlandse Politie, hoe betrouwbaar wil je het hebben?

Scheringa wil ook graag meedoen in het ‘old boys' netwerk van de grootbankiers in Nederland en daarbuiten. Maar met een ietwat schimmig verleden als tussenpersoon en een gebrek aan deftige maatjes vanuit het‘Leidse studentenleven' blijft ook dit een moeilijk punt. Het in dienst nemen van oud-minister Zalm waseen gouden vondst. Met Zalm als boegbeeld werd in één klap betrouwbaarheid gekocht en een plaatsje in de rij van grootbanken, zo leek het.

Kirsten Verdel maakt het plaatje compleet. Alsmaatschappelijk zeer betrokkenvrouw die open staat voor de goede bedoelingen in ieder mens weet Scheringa haar fantastisch te positioneren in zijn laatste ‘act'. Zij was in de gedachten van het publiek nog verbonden met de sympathieke Obama en in haar boek laat Kirsten wetenin ontwikkelingslandente hebben gewerkt metminderbedeelden engehandicapte kinderen. Een kritische dame met het hart op de goede plaats!

Ondanks de dramatische gebeurtenissen die Scheringa ongetwijfeld ook persoonlijk zeer hebben aangegrepen is hij geniaal gebleken bij de casting voor een belangrijke rol in het eindspel van zijn bank. Kirsten Verdel was de juiste persoon, op de juiste tijd, op de juiste plek en heeft met haar boek het leed voor Dirk Scheringa toch iets kunnen verzachten en hem daarmee een grote dienst bewezen.

Gevoel en intuïtie

Wie kent het niet? Bij het nabespreken van een sollicitatiegesprek wordt besloten tot aanstelling omdat er een ‘goed gevoel' is over de kandidaat. Of een leverancier wordt gevraagd een offerte uit te brengen omdat ‘gevoel' goed is.

Of op reis in een niet-westers land en krijg je een uitnodiging van een onbekende man om bij hem thuis op de thee te komen. Je weet dat in minder ontwikkelde landen de gastvrijheid hoog in het vaandel staat en dat een spontane uitnodiging een leuke manier kan zijn om kennis te maken met de bewoners van een land. Maar je weet ook dat toeristen regelmatig worden beetgenomen. Je volgt je ‘intuïtie' en besluit de uitnodiging aan te nemen.

Gevoel en intuïtie worden gezien als bovennatuurlijke gaven, vaak toebedeeld aan vrouwen. Het volgen van gevoel en intuïtie bij het nemen van een belangrijke beslissing wordt aangemoedigd. We geloven dat het volgen van gevoel een goed besluit garandeert. Heb je een moeilijk dilemma? Kom je er rationeel niet uit? Biedt het ‘wikken en wegen' geen uitkomst? Geen punt, volg je gevoel.

Het kan echter geen kwaad het ‘gevoel'; de ‘intuïtie' nader te analyseren. Wat zit er achter?
Intuïtie is niets anders dan een geraffineerd samenspel van onze zintuigen. Zoals bij de rationele beslissing diverse feiten worden gewogen en afgezet tegen eerdere ervaringen, zo werkt ook de intuïtieve beslissing, maar dan onbewust. De menselijke zintuigen vangen vele kleine signalen op die we ons niet altijd bewust worden maar ons wel tot een overtuiging kunnen brengen.

De neus ruikt bv een parfum wat bekend is vanuit de huiselijke kring en zonder ons hiervan bewust te worden geeft het ons een goed gevoel, een gevoel van ‘thuiskomen'. Meer bekend is het fenomeen van de verkoper. We zien een perfect geklede man die beschaafd spreekt en een aangenaam gesprek met ons aanknoopt. We zijn onbewust geneigd aan te nemen dat het product wat wordt aangeprezen van dezelfde kwaliteit zal zijn als de uitstraling van de verkoper

Nuttig om gevoel en intuïtie nader te analyseren en bewust te maken want hoe hoog ook geprezen in onze maatschappij als nuttige raadgevers; gevoel en intuïtie kunnen behoorlijk misleidende signalen afgeven.

Wie durft?

Een opvallend fenomeen in hedendaagsebedrijvengaat over het nemen van verantwoordelijkheid. Zeker inorganisaties met een Anglo-Saksische cultuur nemenwoorden als 'responsible' , 'accountable' en 'commitment' een prominente plaats in de vastgelegde 'company values'. Daarnaast zijn er populairetermen als 'performance', 'output', 'results'en 'resultdriven'. Wij nemen onze verantwoordelijkheid en wij boeken resultaten, zomoet de klant van ons begrijpen. De woorden komen terug in missie statements,reklameteksten enbij de werving van personeel.

De focus op resultaten ligt voor de hand enstuit op geen enkele weerstand.Hoewel eraanzienlijke verschillen tussen medewerkers zijn als het gaat om het kunnen leveren van output, zijn de meningenhierover niet verdeeld.Iedereenziet graag resultaten.

Methet nemen van verantwoordelijkheid ligt het een stukje anders.In grote politieke organisaties ishet vaak onduidelijk hoe de verantwoordelijkheden zijn verdeeld. Deorganisatiestructuuris veelaleen matrix met een mengeling vanhierarchische en functionele aansturing.Onduidelijkheid schept een sfeer van ontduiking. Wie durft zijn nek uit te steken en het risico te lopen fouten te makenalsde creditsachteraf gemakkelijk door een ander kunnen worden geclaimed?

Het tempo waarin resultaten kunnen worden geboekt bij grote politieke organisaties is bovendienbijzonder laag. Alle belangen worden immers gewogen,uiterste zorgvuldigheid wordt betrachten risico's worden gemeden. Dit maakt dat er in de tijd nogal eens wisseling van leiding plaats vindt, wat afschuiven vanfoute beslissingen op voorgaand management in de hand werkt.. Bij megaprojecten als bv de Betuwelijn, met lange doorlooptijden, isdit afschuifsysteem ook waar te nemen op hoog niveau in de politiek.

Grotereprojecten met een aanzienlijk afbreukrisico durftmenig interne manager niet aan. Erwordtregelmatig uitgeweken naarhet beleggen van de risico'sbuitende eigen organisatie door het inhuren van een projectleider. De externe projectleider kan op elk moment van het toneel worden verwijderd en met hem detegenvallende resultaten.Het afbreukrisicovoorde externeprojectleider wordt in het gehanteerdeuurtariefruimschoots verdisconteerd.

Niet gek dat er binnen de overheid op grote schaal wordt ingehuurd. Er wordtweliswaar strict gestuurd op aantal FTE's maar de kosten voor inhuurkrachtenzijn moeilijk in te dammen. De uurtarieven lijken hoog, maarhet 'afkopen' van verantwoordelijkheidmag kennelijk wat kosten.

CV, wat doen we ermee?

Het ongebreideld 'lenen van de toekomst' heeft de markten gedwongen tot correctie. De kredietcrisis werd tot bankencrisis, de bankencrisis werd tot landencrisis en koersen van aandelen bewegen mee op de golven van angst en onzekerheid. Het aangaan van grote schulden blijkt desondanks een onomkeerbaar fenomeen en in het bedrijfsleven zien we zelfs alweer kleine tekenen van economisch herstel.

Boogmenig personeelsfunctionaris zich in 2009nog zuchtend en steunendover de 'Handleiding voor Ontslagaanvraag om Bedrijfseconomische redenen' van het UWV, in 2010 ontstaan hier en daarweer nieuwe vacatures.PZ begeeftzichweer voetje voor voetjeop het meer bekende en meer populaire terrein van werving en selectie.

Het publiceren van een wervende vacaturetekstop internet is tegenwoordig een koud kunstje.En metde huidige arbeidsmarkt stromen de CV's in'no time'de mailbox binnen.

Hetselectieproces kan beginnen. We doen een eerste schifting opbais van het CV. Heeft de kandidaatrelevante ervaring, een opleiding die aansluit?Ishet CV netjes en duidelijk opgesteld, is er een overtuigende motivatie bijgevoegd? Zijn er hiaten in het CV of veelvuldige wisselingen van baan?

In een persoonlijkontmoeting blijkt al snel dat het CV ons niet meer biedt dan wat aanknopingspunten voor een gesprek. De keuze voor een kandidaat wordt niet bepaald door opleiding of ervaring maar door de indruk die dekandidaat bij ons achterlaat als persoon. Enthousiasme,verlegenheid, symphatie, gedrevenheid,arrogantie, stevigheid, rust, overtuigingskracht, onzekerheid,spreekvaardigheid of uiterlijke presenatie, het zijn allemaal indrukken die tijdens een gesprek kunnen ontstaan. Het CV vertelt ons over deze belangijke zakennagenoeg niets. Het CV, wat doen we ermee?

Stel een vacature 2 weken open ennodig 3 tot 5 kandidaten uit voor een gesprek opbais van een aselectesteekproef. Lees het CV pas ná het eerstegesprek en geniet van een verfrissende selectieprocedure en een beter resultaat!

Agnes Kant

Na de nederlaag van de SP bij de Gemeenteraadsverkiezingen geeft Agnes Kant de strijd op. 20 jaar lang zette zij zich met hart en ziel in voor het verwezenlijken van haar idealen. De haar zo kenmerkende gedrevenheid is haar uiteindelijk fataal geworden.

Een succesvolle voorganger en man van het eerste uur, Jan Marijnissen, evenaren is onbetwist een moeilijke,wellicht onmogelijke opgave. Maar er is meer.

Sociale rechtvaardigheid en medemenselijkheid zijn en blijven aansprekende doelen en gelardeerd met een sausje van populair geformuleerde kritiek op de gevestigde orde hapte het SP verhaal enige jaren heerlijk weg voor menig kiezer.

Met het nieuwe boegbeeld Agnes Kant krijgt de partij een ander gezicht. De SP missie gaat Agnes zeer aan het hart en zij is geheel en ten diepstetoegewijd aan de verbetering van Nederland. Zij verkondigt niet alleen het SP evangelie, zij ís het SP evangelie.

En met de kracht van haar persoonlijke betrokkenheid raken we meteen haar zwakte. Deintense betrokkenheid van Agnes Kant gaat ten koste van het relativeringsvermogen,haar opstelling is hard en fel,en de toon van het debat is verbeten. De tegenstand treft immers niet alleen de SP, de tegenstand treft Agnes als mens, zo sterk voelt zij zich verbonden.

Defelheid en verbetenheidwaarmeeAgnes deboodschapbrengtspreekt minder mensen aan, de kiezer haakt af.Een goed moment voor Agnes Kant om afscheid te nemen. De missie mag niet worden tot een persoonlijke obsessie.

Hier is een mooie parallel te trekken voorleiders in het bedrijfsleven.Het vervullen van de bedrijfsdoelenvraagt om toewijding en betrokkenheid, omambitie en doorzettingsvermogen,maar een goede leider weet ook afstand te nemen ente relativeren. De overtuigende boodschap komt van eensprekerdiebetrokkenheid toont en een luchtige toon weet aan te slaan.Medewerkers voelen zichaangesprokendoor de inhoud, maar laten we de humor vooral niet vergeten!

Slechte Tijden, Goede Tijden

In een jaar waarin faillissement dreigt en alles erop gericht is een bedrijf te laten overleven is er weinig ruimte voor een toekomstvisie. De directie buigt zich frequent over de zorgwekkende signalen die de winst en verliesrekening uitzendt, prijst zich gelukkig met een kleine min en streeft elke maand naar een cashpositie die het mogelijk maakt de salarissen tijdig te kunnen uitbetalen.

Zolang verhoging van de baten niet binnen handbereik lijkt is er een sterke focus op verlaging van de kosten. Het verlagen van de kosten vertaalt zich al vrij snel in het verkleinen van het personeelsbestand en als er een flinke slag gemaakt moet worden lijkt een ontslagprocedure via het UWV onvermijdelijk.

De verbindende factor voor de medewerkers in deze Slechte Tijden heeft een negatief karakter. Er is een gezamenlijke angst dat ingrijpende maatregelen moeten worden genomen om de resultaten te verbeteren en men voelt aan dat vermindering van het aantal arbeidsplaatsen dreigt. Er is begrip voor de benodigde maatregelen, wellicht wordt een faillissement en daarmee het vervallen van alle arbeidsplaatsen voorkomen, maar de onzekerheid over de eigen toekomst heeft de overhand. De onzekerheid is een gezamenlijk gevoel, zet de toon van gesprekken en is bepalend voor de sfeer in de wandelgangen. De Slechte Tijd wordt tot een gezamenlijke vijand.

Wanneer pijnlijke maatregelen eenmaal hun beslag hebben gekregen; het onvrijwillige vertrek van sommige collega's of zelfs het onverwachte vrijwillige vertrek van anderen, en duidelijk is geworden dat de overgebleven medewerkers hun baan niet gaat verliezen ontstaat een bijzonder vacuüm. De vooruitzichten voor het bedrijf zijn aanzienlijk verbeterd, Goede Tijden gaan aanbreken en de oude Verbinding vanuit angst en dreiging is verminderd terwijl een nieuwe Verbinding nog niet tot stand is gebracht. Medewerkers vullen de dag met voorkomende werkzaamheden maar een gezamenlijk doel ontbreekt.

Voor de directie lijkt het probleem achter de rug, een faillissement is afgewend en terugkeer naar de dagelijkse routine ligt voor de hand. Maar de klus is nog niet geklaard!

Dit is het moment dat de directie haar verantwoordelijkheid moet nemen en met kracht moet inzetten op hernieuwde invulling van de Verbinding. De Verbinding in Goede Tijden heeft een positief karakter en bestaat uit een gezamenlijk toekomstperspectief. De directie heeft een inspirerende visie, weet deze samen met de medewerkers om te zetten in concrete plannen en brengt energie, hoop en vertrouwen terug in het bedrijf.

De beste programmeur de baas

In kleine bedrijven komt het vaak voor dat de eigenaar tevens dedagelijkse leiding op zich heeft genomen. Het bedrijf is gestart vanuit het vakmanschap van de eigenaar ende ondernemende vakman is uitgegroeid tot een ondernemer met personeel.Het komt voor dat de eigenaar meegroeit met het bedrijf en zich van vakman tot directeur ontwikkelt. Het komt echter vaker voor dat de eigenaar de rol van directeur automatisch op zich heeft genomen en eigenlijk nog steeds zijn oorspronkelijke vak uitoefent. Dit leidt tot problemen. Het runnen van een bedrijf is een vak op zich, vraagtbepaalde persoonlijke kwaliteitenen heeft weinig overeenkomsten met bijvoorbeeld het vak vanprogrammeur, loodgieter, deurwaarder of autoverkoper.

Het vergt moed en wijsheid van de eigenaar om in te zien dat hij de gepassioneerd vakman is, een uitstekende programmeur bijvoorbeeld, maarbij een bepaalde omvang niet meer de juiste man om het bedrijf te leiden. Het bedrijf mist een goede programmeur én een goede baas.

Gelukkig zijn ze er, de eigenaren diehun eigen tekortkomingen kennen, eenbedrijfsleiderbenoemen en de dagelijkse leiding uit handen kunnen geven. Zijbenutten hun creatieve en ondernemende kwaliteitenvoor het opzetten van een nieuw bedrijf, weten hun schat aan ervaring aan te wenden voor het versterken van het vakmanschap van de nieuwkomers of doen het wat rustiger aan. De eigenaar doet een stapje terug, delegeert zijn bevoegdheden engeeftde bedrijfsleiderzijn vertrouwen. Petje af!

Lost control

Piet is gevraagd als interim manager in een klein bedrijf. Zijn opdrachtgever is directeur/eigenaar en ziet geen licht meer aan het einde van de tunnel. Piet heeft behoeftaan een meer concrete omschrijving van het probleemen formuleert de opdracht in termen van doelen en aanpak waarbij een focus ligt op het herwinnen van ‘control'. De directeur voelt zich gehoord en geeft groen licht.

De besturing van het bedrijf lijkt overgelaten aan goedwillende en minder goedwillende medewerkers en hun invloed op de koers lijkt afhankelijk van de mate waarin zij in staat blijken de directeur te manipuleren.

Als eerste wordt een dashbord ingericht waarbij de directeur wordt gevoed met feitelijke financiele en operationele informatie. Een maandelijkse update geeft inzicht in de ‘drivers' die bepalend zijn voor winstgevendheid. De performance van het operationele proces wordt objectief inzichtelijk gemaakt en biedt handvaten tot bijsturing. ‘Control' herwonnen, zo lijkt het.

Niets is minder waar. De directeur neemt kennis van de feiten en ziet soms bevestiging van eerdere vermoedens en komt soms tot nieuwe inzichten betreffende te nemen maatregelen, maar neemt geen actie. Piet springt bij en zorgt ervoor dat de management informatie wordt verspreid zodat een breder draagvlak wordt gecreëerd voor bijsturing. Piet legt de bal voor, de directeur hoeft alleen nog maar in te koppen. Maar de directeur neemt geen actie.

Piet gaat over tot een andere tactiek en stelt zichzelf ten doel de directeur duidelijk te maken wat er van hem wordt verwacht als leidinggevende. Veelvuldig wordt gesproken over sturen, instrueren, controleren, motiveren en inspireren. De directeur neemt met graagte kennis van het aangeboden leesmateriaal en waardeert de persoonlijke tips van Piet. Maar de directeur neemt geen actie.

Piet komt met zijn laatste redmiddel en gaat aarzelend het gesprek aan met de directeur om te gaan begrijpen waar de blokkades liggen. Vanuit een sfeer van vertrouwen en respect ontstaat er ruimte om eenpersoonlijk gesprek te voeren en met het stellen van de juiste vragen volgt een verrassende conclusie; de directeur wil geen directeur zijn.